BI - O Poder da Decisão

Mestrado em Sistemas Integrados de Apoio à Decisão / Business Intelligence (2ªEd-ISCTE-07/08)

quinta-feira, 22 de Novembro de 2007

Variáveis e Regras “Fuzzy”

Quando nos deparamos com um problema, cujas soluções possíveis não se possam traduzir por um conjunto que assuma valores bem definidos (“crisp”), mas antes, por valores vagos (“fuzzy”) cuja solução apenas garante um determinado grau de pertença aos elementos desse conjunto, a utilização da lógica difusa (“fuzzy logic”) permite lidar com estas incertezas.

No projecto em desenvolvimento na cadeira de GPDW, existe a necessidade de obter um conjunto de indicadores que reflictam a eficiência da actividade clínica do Health Care Hospital. Estes indicadores deverão corresponder a métricas utilizadas na área hospitalar, que pela sua natureza, aferem comportamentos de boas práticas e uma boa rentabilização dos recursos disponíveis, como por exemplo, o facto de no período do dia entre as 13 e as 20 Horas, diminuírem drasticamente o número de consultas realizadas.

Retirámos alguns exemplos de indicadores de gestão, em que se observa a existência de um comportamento difuso.


Individualmente, estes indicadores são quantificáveis de uma forma inequívoca, mas uma vez agrupados de forma a reflectirem um determinado grau de eficiência (grande ou pequena eficiência) nas actividades hospitalares correspondentes, ficamos perante um problema de indefinição de valores. Numa escala de 0% a 100%, como iremos classificar estes indicadores quanto à sua eficiência? Bom, cada um terá o seu valor “crisp” em função dos dados, da métrica de cálculo e da dimensão temporal em análise. E relativamente à dimensão eficiência?

Recorrendo à “Lógica Difusa”, e tentando não pormenorizar em demasia o âmbito deste indicadores, poderemos definir intervalos percentuais de eficiência adequados às características de cada um, onde nitidamente teríamos zonas em que as percentagens corresponderiam a “grande eficiência” e “pequena eficiência”, mas haveria entre estas, outras zonas percentuais intermédias (zonas difusas), que poderiam corresponder a “não tão grande eficiência” e “não tão pequena eficiência”.

Desta forma, seria possível classificar correctamente cada indicador, quanto ao seu grau de pertença ou de pertinência em relação ao conjunto “difuso” correspondente, conforme se pode observar no exemplo abaixo.
por:
Fernanda Romão, João Guerreiro e Paulo Batista

PMEs

Tendo em conta a extrema importância que tem, conhecer a "dimensão" empresarial no contexto dos Sistemas de Apoio à Decisão, uma vez ser esta a dimensão alvo do estudoque vimos a desenvolver, pretendemos deixar aqui a definição, de acordo com os standards Portugueses e da Comissão Europeia, do que são pequenas, médias e grandes empresas.

As duas definições de PME que apresentamos neste artigo, ambas de aplicação oficial em Portugal, correspondem aos conceitos preconizados respectivamente pela Comissão Europeia, e pelo INE – Instituto Nacional de Estatística.

Definição de PME segundo a Recomendação da Comissão (2003/361/CE)

“Entende-se por empresa qualquer entidade que, independentemente da sua forma jurídica, exerce uma actividade económica. São, nomeadamente, consideradas como tal, as entidades que exercem uma actividade artesanal ou outras actividades a título individual ou familiar, as sociedades de pessoas ou as associações que exercem regularmente uma actividade económica.”

Em dimensão:



Em Função do tipo de relação que mantêm com outras empresas:

A definição de PME clarifica a tipologia das empresas, distinguindo três tipos, em função do tipo de relação que mantêm com outras relativamente à participação no seu capital, direito de voto ou direito de exercer uma influência dominante:




Efectivos pertinentes para a definição de micro, pequena e média empresa

Os efectivos medem-se em termos de número de unidades de trabalho por ano (UTA), isto é, de número de pessoas que tenham trabalhado na empresa ou por conta dela a tempo inteiro durante todo o ano considerado. O trabalho das pessoas que não tenham trabalhado todo o ano ou que tenham trabalhado a tempo parcial é contabilizado em fracções de UTA. Os aprendizes ou estudantes em formação profissional, bem como as licenças de maternidade, não são contabilizados.

Valor jurídico da definição

A definição de micro, pequenas e médias empresas só é vinculativa no que diz respeito a determinadas matérias, como os auxílios estatais, a participação dos fundos estruturais ou os programas comunitários, designadamente o programa-quadro de investigação e desenvolvimento tecnológico.
Não obstante, a Comissão encoraja vivamente os Estados-Membros, o Banco Europeu de Investimento e o Fundo Europeu de Investimento a utilizá-la como referência. As medidas tomadas em favor das PME adquirirão, assim, uma maior coerência e uma melhor eficácia.


Actividade económica

Resultado da combinação dos factores produtivos (mão-de-obra, matérias-primas, equipamento, etc.), com vista à produção de bens e serviços. Independentemente dos factores produtivos que integram o bem ou serviço produzido, toda a actividade pressupõe, em termos genéricos, uma entrada de produtos (bens ou serviços), um processo de incorporação de valor acrescentado e uma saída (bens ou serviços).

Conceito de PME empregado pelo INE – Instituto Nacional de Estatística


Empresa:

Entidade jurídica (pessoa singular ou colectiva) correspondente a uma unidade organizacional de produção de bens e/ou serviços, usufruindo de uma certa autonomia de decisão, nomeadamente quanto à afectação dos seus recursos correntes. Uma empresa pode exercer uma ou várias actividades, em um ou em vários locais.

Uma empresa corresponde à mais pequena combinação de unidades jurídicas, podendo corresponder a uma única. A empresa, tal como é definida, é uma entidade económica que pode, em certas circunstâncias, corresponder à reunião de várias unidades jurídicas. De facto, certas unidades jurídicas exercem actividades exclusivamente em proveito de uma outra unidade jurídica e a sua existência só se explica por razões administrativas (por exemplo, fiscais) sem que sejam significativas do ponto de vista económico. Pertence também a esta categoria uma grande parte das unidades jurídicas sem emprego. Frequentemente, as suas actividades devem ser interpretadas como actividades auxiliares das actividades da unidade jurídica-mãe que elas secundam, à qual pertencem e a que têm de estar ligadas, para constituir a entidade "empresa" utilizada para análise económica.

Fonte: Regulamento (CEE) nº 696/93, de 15-03-93


PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS
Vigência: desde 24-05-1994

Definição: São consideradas pequenas e médias empresas, todas aquelas que preencham cumulativamente os seguintes requisitos: a) Empreguem até 500 trabalhadores; b) Não ultrapassem 1250000 contos (valores de 1987) de vendas anuais (facturação anual líquida); c) Não possuam nem sejam possuídas em mais de 50%

Os montantes previstos em b) serão revistos no início de cada ano, com base numa taxa de actualização, que será calculada a partir do índice de preços no consumidor, sem habitação, publicado pelo INE, e referida aos doze meses do ano anterior. 2. A taxa de actualização será obtida através do quociente entre os índices de preços relativos ao mês de Dezembro do último ano e ao mês homólogo do ano anterior. 3. Os montantes que resultam da aplicação da taxa de actualização referida no ponto anterior serão arredondados por excesso, por forma que sejam expressos em valores múltiplos de 25000 contos.

Fonte(s): Despacho Normativo nº 52/87, de 24-06


Conclusões:

O facto de existirem duas definições aplicadas a nível nacional para “Empresa” e “Pequena e Média Empresa”, levanta logo a dúvida relativamente à fiabilidade dos indicadores económicos produzidos a nível nacional e europeu, no que toca à utilização destas definições. A importância da “metadata” é sem dúvida crucial na produção de conhecimento fiável e útil.

A definição de PME da CE é sem dúvida mais actual e abrangente, por apoiar-se no conceito de actividade económica, incluindo-se assim no universo de Empresa, entidades tão distintas como Associações Empresariais e de carácter social, as Cooperativas, entidades sem fins lucrativos, empresas com fins lucrativos, entre outras.

Realmente surpreendeu-nos o conceito de PME aplicado pelo INE, cuja fonte remonta a 20 anos atrás, e que consideramos desfasado da realidade empresarial actual. Presentemente, face á evolução dos processos tecnológicos e dos SI, as empresas necessitam para a sua actividade, de cada vez de menos pessoas, sendo este facto evidente pelo crescimento da produtividade das empresas portuguesas. Assim sendo, uma empresa com 499 trabalhadores é, à luz das referências do presente século uma grande empresa.

Ao nível sectorial, constata-se que ao longo destes 20 anos ocorreu um incremento do número de empresas pertencentes ao sector terciário, e uma redução no número de empresas enquadráveis nos sectores secundário e primário, que tradicionalmente necessitam de mais mão-de-obra.

Fontes:
http://metaweb.ine.pt/sim/conceitos/conceitos.aspx?ID=PT&menuBOUI=16944
http://europa.eu/scadplus/leg/pt/lvb/l26064.htm
http://www.prime.min-economia.pt/PresentationLayer/ResourcesUser/docs/r6maio2003.pdf

por:
Fernanda Romão, João Guerreiro e Paulo Batista

sexta-feira, 9 de Novembro de 2007

Sistema de Informação Integrado

No mundo de informação em que vivemos, os desafios que se colocam à maneira como explicitamos, organizamos e documentamos o conhecimento são muito grandes e apesar dos esforços continuados da comunidade científica e empresarial nesse sentido, restam muitas lacunas por preencher no âmbito dos sistemas de informação.
Hoje em dia, por exemplo, a abordagem mais comum para a implementação de data warehouses continua a ser a da centralização dos dados operacionais para depois a partir de novo em data marts mais próximos do decisor e dos requisitos de negócio.

Quando assim não acontece, numa tentativa de evitar o crescente volume de dados resultante dessa operação, voltamos ao passado e a ter datamarts, mas com pouco controlo ou seja, ilhas de informação. A representação dos dados e dos modelos ainda não se encontra cruzada num sistema que, mais do que lógico e interdependente seja natural e a mais pura representação da forma como vemos a informação. Precisamos de uma mudança de paradigma.

Em 2006, um estudo do IDC concluiu que o mundo produziu até então 161 exabytes de dados, 3 milhões de vezes a quantidade de livros alguma vez escritos, estimando que em 2010 tenhamos 988 exabytes de informação para 601 exabytes de armazenamento. O facto é que são muitos dados, alguns sem representarem informação (dados e modelos) mas como e onde os vamos analisar?
Como representar o conhecimento nesta dualidade dados e modelos num sistema integrado mas distribuído? Uma forma de tentarmos analisar esta perspectiva será olharmos para o ser humano enquanto um sistema integrado, composto por vários subsistemas distribuídos. De facto, embora sejamos únicos, e ajamos de forma coordenada, todos os nossos modelos e dados estão dispersos pelo nosso corpo e isso é de facto espantoso.
A forma como, de um ponto de partida, definimos um objectivo tal como a de dar um passo e o roadmap que traçamos para o alcançar, caminho esse que resulta de uma aprendizagem constante dessa dualidade entre o que conseguimos e o qu pretendemos conseguir, representa de facto muito bem a teoria de decisão que temos vindo a falar no mestrado.E como organizamos e documentamos essa informação? Essa é a chave para a representação de um sistema integrado em todas as suas componentes. Integrar não significa juntar tudo num único local, mas sim representar algo de forma holística e bem definida.

Têm havido nos últimos anos tentativas de alcançar arquitecturas para representar estes sistemas distribuídos, que delegam dados e modelos em nós de processamento, ou numa GRID (Globus Alliance), mas algumas das questões mais difíceis de endereçar continuam a ser o scheduling (como decidir a distribuição eficaz nos nós da GRID) e a integridade da informação nessa rede. Mas o facto de hoje em dia termos repositórios centralizados de informação analítica não parece natural, é demasiado exigente em termos de processamento e mais tarde ou mais cedo, a complexidade dos problemas será maior que a capacidade para os resolver em tempo útil (NP Problems).
Teoricamente, um sistema integrado de apoio à decisão, deveria ser capaz de ser representado de uma forma muito aproximada da tomada de decisão e todas as camadas ou seus subsistemas, embora únicos, deveriam poder responder perante uma entidade de controlo também ela distribuída. Desta forma e se vivêssemos num mundo perfeito, conseguiríamos ter por exemplo o subsistema de dados balanceado por diversos nós, cada qual com um determinado peso na estrutura e que recebia dados, os transformava e entregava ao seu nó seguinte mais abstracto.
Nesse mundo perfeito, conseguiríamos distribuir esses nós de processamento para que os mais requisitados pelos decisores fossem os nós mais rápidos a entregar essa informação, poderíamos implementar soluções de disaster recovery para que caso um nó falhasse os outros conseguissem recuperar a informação e continuar a fornece-la de forma transparente ao decisor.
O subsistema dos modelos, da mesma forma, deveria ser capaz de utilizar a indução do subsistema anterior para melhorar a aprendizagem dos seus mapas criando assim uma interdependência, dados-modelos.Imaginar um sistema de informação integrado como um corpo humano é sem dúvida um exercício interessante e investigando os mais recentes avanços académicos na área da GRID Computing para a distribuição de processamento e de dados, aliada à distribuição de redes neuronais, é possível vislumbrar uma arquitectura ideal para a representação deste sistema. Esta é no entanto uma temática que gostaríamos de aprofundar num artigo seguinte.

"No man is an island, entire of itself…any man’s death diminishes me, because I am involved in mankind; and therefore never send to know for whom the bell tolls; it tolls for thee." — JOHN DONNE (1572-1631)

por:
Fernanda Romão, João Guerreiro e Paulo Batista

quinta-feira, 8 de Novembro de 2007

Tarefas do Gestor - Parte II

As tarefas inerentes à função de um Gestor no âmbito de uma organização são: Dirigir, Organizar, Planear e Controlar.
Neste artigo iremos evidenciar a importância que têm para uma organização, as quatro funções primárias de gestão.
A Função "Organização", trata do processo de estruturação interna da empresa e revela-se de extrema importância, pois será através dessas ligações, que a organização irá interagir a nível interno e externo.
A Função "Planeamento" representa o caminho escolhido pela empresa, e os vários planos traçados na organização, serão os “roadmaps” pelos quais esta se deverá guiar.
A Função "Controlo" assenta nos instrumentos que o controlo oferece aos gestores como ferramentas de apoio à gestão.
A Função de "Direcção", entendida como o processo de determinar, isto é, afectar ou influenciar o comportamento dos outros, desagrega-se em 4 grandes tarefas da gestão, designadamente a Liderança, a Comunicação, a Motivação e a Cultura Organizacional.
O presente artigo, surge na sequência do publicado na passada semana e tem como intuito exemplificar, e melhor descrever, cada uma das quatro tarefas inerentes à função de um Gestor.

Em primeiro lugar, é de salientar a estreita interligação que se verifica entre as quatro actividades de gestão, bem como as suas interdependências e influências mútuas.

Para desenvolver as actividades de “direcção” deverão existir as linhas directoras, ou seja, um “plano” a concretizar. Consequentemente, para a elaboração do plano este deverá ser fundamentado por um conjunto de indicadores de performance do negócio, definidos pelo “controlo”. Esta articulação é possibilitada pela forma como a “organização” está instituída na empresa, quer em termos de relações formais, quer nas metodologias de trabalho utilizadas. A viabilização desta interligação tem repercussões na execução das tarefas de gestão e na bem sucedida prossecução dos objectivos.


Função Organização

O processo de estruturação interna da organização revela-se de extrema importância, pois será através dessas ligações que a organização irá interagir a nível interno e externo. Para haver esta interacção, há que definir o tipo de estrutura que se pretende aplicar ao nível estratégico da empresa, mais centralizada, ou descentralizada. Relativamente à hierarquia funcional, deverão ser estabelecidos vários níveis, tendo por base os processos, os produtos, as funções estruturais, ou então as estruturas mais formais.
Convém referir que na forma como a organização está estruturada, está subjacente a ideia de eficiência e eficácia na concretização dos seus objectivos. Existem muitas organizações que reconhecem a necessidade de uma reengenharia organizacional, resultante da alteração dos input’s e do meio envolvente que por sua vez terá repercussões no planeamento já traçado. Existe uma dinâmica entre a organização e o meio envolvente interno e externo, que leva a que as relações formais definidas pela empresa estejam sempre em constante mudança. Em termos externos, quando surge o lançamento de uma nova actividade de negócio ou a própria internacionalização da empresa. Ao nível interno, por exemplo, a alteração do CEO da empresa. Basta a entrada de um novo colaborador, com diferentes metodologias de trabalho e com objectivos distintos para lançar uma reestruturação funcional na organização. O exemplo referido pode aplicar-se ao nível mais baixo, com o exemplo da alteração do director de logística, que ao instalar-se, decidiu alterar a distribuição territorial do negócio. Em todos os casos, é importante que estejam perfeitamente delineadas e interiorizadas as funções de cada elemento dentro da organização, e a forma como se articula com os restantes, para que o “para onde vou” seja claro e partilhado por todos dentro da organização.


Função Planeamento

Se os objectivos são o destino, temos que assumir que o planeamento é o caminho escolhido. E os vários planos traçados na organização serão os “roadmaps” através dos quais a organização deverá guiar-se.Os planos caracterizam-se devido ao seu conteúdo e podem ser políticos, procedimentos, regulamentos, programas de planeamento, orçamentos e planos de contingência.Quanto ao seu nível de actuação, relembramos, que os planos podem ser estratégicos, tácticos ou operacionais.
Temos ainda os planos rígidos, cuja estrutura não permite alterações, sendo que qualquer alteração ao negócio obriga à elaboração de um novo plano. E os planos flexíveis, mais utilizados, pois permitem a inclusão de alterações aos existentes.A elaboração do planeamento estratégico cabe fundamentalmente aos gestores de topo, visando antecipar o futuro da organização. Tem repercussões em todas as actividades da empresa, e é crucial para o sucesso da organização.O planeamento estratégico inicia-se com a definição da Missão, que é a filosofia básica de actuação da organização.A segunda etapa é a análise do ambiente externo e interno da empresa. Uma ferramenta de análise bastante utilizada nesta função é a análise SWOT – Strenghs / Weakness - identificação dos pontos fortes e fracos da organização, e Opportunities / Threats – Oportunidades e Ameaças identificadas no meio envolvente à organização.
A terceira fase do processo de planeamento estratégico é a definição dos objectivos específicos, ou seja as linhas orientadoras para o negócio e para a organização.Só para relembrar, salienta-se que os objectivos deverão caracterizar-se por serem realistas, tangíveis, mensuráveis e tanto quanto possível, quantificáveis.O quadro abaixo exemplifica resumidamente as estratégias genéricas que uma organização poderá adoptar em determinado momento do seu ciclo de vida.

O planeamento táctico processa-se num patamar de gestão mais intermédio. Os planos tácticos são o resultado do desdobramento do plano estratégico, caracterizam-se por serem mais limitados em termos temporais e de recursos envolvidos, e podem aplicar-se a departamentos, a linhas de produtos, a zonas geográficas, entre outros. Aliás, como exemplo, podemos referir o lançamento de um produto num novo mercado, ou a decisão de subcontratar tarefas ao nível do departamento de marketing.O planeamento de âmbito operacional é exíguo, resume-se ao planeamento das tarefas ou operações, e em termos temporais é semanal ou diário.


Função Controlo

Para melhor ilustrar a função de “controlo” vamos apoiar-nos nos instrumentos que o controlo oferece aos gestores como ferramentas de apoio à gestão. A tabela abaixo exposta, apresenta a aplicabilidade de cada um dos instrumentos de controlo a cada nível da hierarquia organizacional.

Os instrumentos de pilotagem permitem ao gestor fixar objectivos, planear e acompanhar os resultados, e são constituídos essencialmente pelo plano operacional, controlo orçamental, e os balanced scorecard. Ao nível táctico/ operacional, encontramos na gestão de stocks, ferramentas implementadas com metodologias como o JIT (just-in-time), na gestão da qualidade as técnicas de amostragem, e a estatística. E no âmbito do processo produtivo (gestão de tempos/ produtividade) existem ferramentas assentes nas redes PERT (Program Evaluation and Review Technic) e CPM (Critical Path Method). Ressalva-se que a gestão de topo conta ainda com o plano estratégico/ análise estratégica (i.e. Análise SWOT; FCS; Cadeia de Valor) como instrumentos de pilotagem.

A funcionalidade dos instrumentos de orientação do comportamento assenta na necessidade da organização em canalizar e enquadrar as acções dos diversos níveis de gestão para um fim comum. Atendendo a que, por vezes, a gestão intermédia ou operacional toma decisões apenas com a intenção de satisfazer os seus interesses, pondo por vezes em risco o cumprimento dos objectivos globais, é importante, sobretudo nas organizações de maior dimensão, a implementação deste tipo de instrumentos. Existem três instrumentos que respondem a esta necessidade: a organização em centros de responsabilidade, a avaliação de desempenho, e a implementação de PIT (preços de transferência interna). A organização em centros de responsabilidade torna-se essencial porque neste patamar, poderá também ser identificada uma missão, objectivos a serem atingidos e até verificar-se uma delegação de poderes de decisão. A avaliação de desempenho dos centros de responsabilidade baseia-se num conjunto de critérios pré-definidos e logicamente diferenciados para cada centro de responsabilidade, atendendo à particularidade dos “produtos” existentes em cada um.Considerando ainda que existem centros de responsabilidade que não vendem os seus produtos ao exterior (ex. Departamento de Recursos Humanos; Departamento de Qualidade; Dep. Financeiro) existe necessidade de valorizar essa prestação de serviço, existindo para esse efeito os PTI (preço de transferência interna), que permitem quantificar em termos financeiros esses intercâmbios entre departamentos dentro de uma organização.

O terceiro instrumento de controlo de gestão que vamos mencionar, são os instrumentos de diálogo, que traduzem-se em reuniões a vários níveis, os relatórios, e outras ferramentas de output de informação, sendo que actualmente com a implementação dos SI, toda esta tarefa está facilitada. Convêm relembrar que sem comunicação entre os vários intervenientes na organização, é impossível levar em frente a tarefa de concretização dos objectivos da organização, daí a importância dos instrumentos de diálogo.

Função de Direcção

A função de direcção, entendida como o processo de determinar, isto é, afectar ou influenciar o comportamento dos outros, desagrega-se em 4 grandes tarefas da gestão, designadamente a Liderança, a Comunicação, a Motivação e a Cultura Organizacional, que por si só, e dependendo dos autores poderá considerar-se uma tarefa primária da gestão. Não iremos debater uma ou outra filosofia, basta-nos o facto das mesmas serem de extrema importância dentro da organização.As organizações não existem sem pessoas, pois são os recursos humanos a maior força impulsionadora de todo o sistema, e complexos como são os humanos, gerir esta força é sem dúvida a tarefa mais árdua a executar numa organização. A motivação uma das armas que a organização poderá utilizar para mover a pessoas no sentido desejado, e assim sendo, podemos definir a motivação como “…a vontade de uma pessoa em desenvolver esforços com vista à prossecução dos objectivos de uma organização…”(Mondy, Sharplin e Premeaux). Existe uma panóplia de teorias sobre a motivação e necessidades, particularmente julgamos a Teoria de “Mazlow”, como a mais completa e simples de aplicar, tendo a mesma ainda a benesse de poder aplicar-se á generalidade da população.Falando em termos práticos, são com certeza factores críticos de motivação das pessoas, variáveis como o vencimento e outras regalias materiais extra, o horário de trabalho, as tarefas a desempenhar, o nível de autonomia, a participação na tomada de decisão, e também o ambiente de trabalho. E claro, todas as variáveis mencionadas são “trabalhadas” de maneira diferente e com um grau de importância também distinto em cada nível hierárquico. Pegando na teoria de “Mazlow” podemos afirmar que ao nível operacional as exigências dos actores são bem menores, das exigências dos actores de topo, é a pirâmide invertida, quanto mais subimos na hierarquia maiores se tornam as exigências pessoais dos colaboradores da organização.

A liderança, são os lemes que direccionam os recursos humanos dentro das organizações, e sem liderança existe o caos. Aceita-se uma liderança democrática, de apoio, de delegação, onde exista uma co-responsabilização de todos ao nível de grupo, mas no final tem que existir um “tira teimas”, que evite o “looping”, o líder. Por vezes confunde-se gestor com líder, mas como já vimos, a gestão abarca um conjunto mais alargado de tarefas que a liderança. A liderança, não é mais do que o processo de influenciar o grupo no sentido da prossecução dos seus objectivos. Daí a necessidade de identificar nas organizações os vários lideres a cada nível de actuação, pois só assim se poderá mover com sucesso todo um conjunto complexo de recursos humanos.

A comunicação é o processo de transferência de informação, ideias, conhecimentos ou sentimentos entre pessoas. Assim sendo, a comunicação fornece os meios através dos quais os membros da organização podem ser induzidos a implementar as acções planeadas, e para que estes possam fazê-lo com motivação e entusiasmo, a comunicação deve ser clara e adaptada a cada um dos níveis da organização. Ou seja os instrumentos através dos quais as orientações são transmitidas a cada nível da hierarquia devem ser adaptados de forma a melhor atingir o seu receptor. Os canais de comunicação deverão estar abertos á recepção e emissão de mensagens, deverá existir uma reciprocidade, exemplo disso são as reuniões de trabalho, o sistema de sugestões em contrapartida à afixação de comunicados e avisos, ou até o recurso à elaboração de um jornal da organização.

Vamos abrir um parêntesis e referir a comunicação informal dentro das organizações, que tendo as suas virtudes de celeridade, de melhor apreenderem os trabalhadores, podem ser por outro lado, um veículo de transmissão de boatos e más interpretação que causam instabilidade na organização.

Para terminar vamos falar da cultura organizacional, que é entendida como o conjunto de valores, crenças e hábitos partilhados pelos membros da organização e que interagem com a sua estrutura formal produzindo normas de comportamento. Em muitas organizações a cultura que se pretende implementar está subentendida logo na missão da organização. Cada organização tem a sua cultura individual, resultado da influência pessoal dos indivíduos que a integram, do tipo de liderança, da faixa etária dos seus colaboradores, e da cultura nacional/ regional do país onde se localiza.Sem margem para dúvidas, a cultura organizacional é o elemento que mais dificilmente poderá ser transformado numa organização, é uma tarefa de longo prazo, e passa muitas vezes por criar praticamente uma nova organização. A cultura organizacional é um movimento que resulta de um conjunto progressivo de acções oriundas dos níveis superiores da organização e são perceptivas por aí abaixo ao longo da hierarquia, até aos níveis operacionais.No final deste já longo artigo, queremos marcar uma posição relativamente à discussão tida na aula passada, sobre se as tarefas planeamento/controlo estão integradas uma na outra, ou seja, controlo inclui o planeamento ou vice-versa. Como podemos demonstrar neste artigo, as referidas tarefas são independentes, embora estejam intimamente ligadas, será todavia de menosprezar a importância e relevância de qualquer uma dessas tarefas ao inclui-las como uma sub-tarefa da outra.

Artigo Completo: Tarefas do Gestor


por:
Fernanda Romão, João Guerreiro e Paulo Batista

terça-feira, 30 de Outubro de 2007

Funções Matemáticas Aplicadas a Indicadores Analíticos

O recurso à matemática para traduzir relações entre variáveis do nosso dia-a-dia, permite-nos estudar determinados comportamentos, identificar e padronizar essas relações quanto à sua linearidade, para que seja possível por um lado, controlar a sua evolução ao longo do tempo e por outro, prever evoluções futuras.

Para a gestão, a importância na identificação da função matemática que traduz as relações entre variáveis de um determinado indicador revela-se fundamental, para a análise e eventual alteração de tendências comportamentais quando determinados factores (variáveis) se conjugam.

Para exemplificar o que atrás foi dito, recorremos a situações comuns ,onde a utilização de funções matemáticas nos permite deduzir de forma quantitativa, quais os valores para as relações entre variáveis de alguns indicadores analíticos.

1. Indicador da Lotação (nº de camas disponíveis) no Internamento Hospitalar – Relação Linear

Este indicador é traduzido por uma função linear y = f(x), onde a Lotação é igual ao Nº de Camas disponíveis para Internamento.

2. Indicador de Incêndio Padrão ISO 834 – Relação Logarítmica

Indicador definido no “Eurocode 1”*, que pode ser utilizado para a simulação de um incêndio, permitindo determinar e comparar a resistência ao fogo de estruturas de edifícios.

A temperatura ambiente é dada pela curva de incêndio padrão ISO 834 representada na figura abaixo, cuja expressão analítica pode ser representada por:

onde:

e - é a temperatura ambiente, ou seja a temperatura dos gases do compartimento de incêndio, no instante t.
e0 - a temperatura inicial do compartimento de incêndio, geralmente 20ºC.
t – o tempo decorrido desde o inicio do teste (minutos).

* EUROCODE 1, Basis of Design and Actions on Structures -
Part 2-2: Actions on Structures – Action on Structures Exposed
to Fire, ENV 1991-2-2:1995.



3. Estimador de Crescimento dos Animais – Relação Exponencial

As funções utilizadas para estimar o peso dos animais desde a sua fase embrionária até à fase adulta são não-lineares, com componentes exponenciais. Estas funções apresentam uma interpretação biológica do crescimento e são facilmente comparadas entre diferentes cenários de produção.
A tabela abaixo, mostra as funções que descrevem e prevêem o crescimento de animais mais utilizadas.


por:

Fernanda Romão, João Guerreiro e Paulo Batista

segunda-feira, 29 de Outubro de 2007

"Tarefas" do Gestor

Quais as tarefas tipo de um gestor?

Como se relacionam os tipos de tarefas do gestor com os níveis de decisão organizacional (Estratégico, Táctico, Operacional)?

Uma organização é um sistema vivo e mutável, onde a função da gestão será interpretar esse sistema de forma a mantê-lo coeso e em evolução constante, no sentido da concretização dos objectivos delineados.
A gestão é ambígua, aplica-se a tudo e a todos, pois certamente em todos nós podemos identificar um gestor. Em meados do século XX, a gestão deixou de estar apenas associada à organização administrativa e financeira das empresas, deu-se inicio à era da gestão especializada, ou seja, direccionada para uma determinada função organizacional ou uma actividade económica, passou-se a falar de gestão de pessoal, gestão comportamental, gestão estratégica, gestão desportiva, gestão de carreiras, gestão ambiental, a gestão hospitalar, gestão industrial, e mais um sem nº de possibilidades associadas.
O próprio ensino especializou-se, temos cursos, licenciaturas e mestrados em Gestão, como se se tratasse de universos completamente distintos, quando a base é a mesma em qualquer que seja a especialidade associada à gestão.
É evidente que ao especializar-se, a gestão passou a focalizar-se num determinado nível de funções ou competências, como por exemplo a gestão estratégica focaliza-se mais mas actividades associadas ao nível estratégico da empresa, ou então em termos de competências podemos exemplificar com a gestão de Recursos Humanos e a Gestão Industrial. Todavia existem directrizes da gestão que devem estar sempre presentes da mente de qualquer gestor, independentemente da sua posição dentro da organização, ou da sua especialização, a saber:

  • O objectivo da gestão é transformar os objectivos em resultados
  • O conhecimento do negócio é vital para o desempenho de qualquer actividade de gestão.
  • O gestor deve ter perfeita consciência do seu papel dentro da organização, e quais as actividades que lhe estão adstritas.
  • A gestão é exercer um poder dentro da organização, de modo a impulsionar todo o sistema na direcção e com um sentido definido para concretização da missão e dos objectivos.
  • A gestão implica desempenhar dentro de uma organização actividades como organizar, direccionar, comunicar, controlar, liderar e prever, ou até operacionalizar.
  • A gestão envolve a criação/ identificação de modelos organizacionais dentro do sistema corporativo, necessários ao funcionamento da organização. E para a definição dos modelos conta-se com a identificação de níveis, funções, hierarquias, processos e procedimentos.
    Nesta sequência, vamos agora definir a solução base da gestão, que posteriormente deverá ser adaptada aos diversos universos e contextos organizacionais. Em linha encontramos as 4 funções em que desagregamos as actividades de gestão e em coluna os três níveis de actuação.

A figura acima exemplifica em termos de actuação a intensidade que cada uma das funções da gestão impõe ao nível da sua actuação dentro da organização.
É visível que a função organização apresenta um papel de igual importância em toda a hierarquia de níveis de actuação, isto porque as tarefas desempenhadas em cada nível são de igual importância e intensidade. Assim sendo, a organização consiste em estabelecer relações formais entre as pessoas, e entre estas e os recursos, para atingir os objectivos propostos.
Quanto ao planeamento, podemos defini-lo como o processo de determinar antecipadamente o que deve ser feito e como fazê-lo. Deste modo, pode-se afirmar que as actividades associadas ao nível estratégico da organização têm uma relevância maior, pois será a este nível que são delineadas as directrizes de actuação dos níveis inferiores.
A actividade de controlo tem um comportamento oposto ao planeamento, já que é ao nível operacional que o controlo actua, recolhendo indicadores de âmbito operacional, úteis para avaliar o comportamento do negócio, e sempre que necessário exercer as devidas medidas reparadoras. Ao nível táctico e estratégico a actividade de controlo pode-se resumir à análise de relatórios, dashboard’s ou balance scorecard. Então o controlo trata de comparar o actual desempenho da organização com standards previamente estabelecidos, apontando eventuais acções correctivas.
Por último referimo-nos à actividade de direcção, entendida como o processo de determinar, isto é afectar, ou influenciar o comportamento dos outros. Deste modo, dadas as características intrínsecas da função direcção, e tendo por base a estrutura funcional em forma de pirâmide, a mais tradicional nas organizações, conduz a que estas actividades se intensifiquem à medida que descemos na pirâmide e aumente o numero de pessoas e áreas funcionais, ou seja o âmbito de actuação.

Artigo Completo: Tarefas do Gestor



por:

Fernanda Romão, João Guerreiro e Paulo Batista

quinta-feira, 25 de Outubro de 2007

"Modelo"

DIAGRAMA DE INFLUÊNCIAS
"ALTERAÇÕES CLIMÁTICAS"

Com o intuito de tentar modelar um diagrama de influências e utilizando uma abordagem que não tivesse sido proposta, lembrámo-nos de utilizar um dos casos que mais tem suscitado atenção da comunidade internacional, nomeadamente através da nomeação de Al Gore para prémio Nobel da Paz em 2007 pela defesa do planeta Terra face à crescente poluição e consequentes impactos no aquecimento global.
A definição de um modelo, através do seu diagrama de influências, estava previsto para a semana que passou, no entanto, face à investigação que levámos a cabo, quisemos tentar apresentar um modelo que trouxesse um novo tema que nos pusesse a pensar no impacto que as alterações climáticas terão no futuro das relações de negócio.
As alterações climáticas são, cada vez mais, um problema que tem de ser enfrentado pelas empresas e muito embora a percepção hoje seja ainda que as organizações devem ter apenas uma consciência social face a estas alterações, o que é facto é que a estratégia adoptada face a estas alterações pode representar uma oportunidade que não deve ser ignorada.
Num dos seus mais recentes artigos (Out, 2007) Michael Porter e Forest Reinhardt da Harvard Business School focam de forma brilhante este assunto. Em “A Strategic Approach to Climate” são definidas duas abordagens para as quais se deve olhar quando falamos do impacto das alterações climáticas nas organizações.
A primeira é a visão “inside-out” ou seja, tentar melhorar a cadeia de valor da empresa para responder aos novos desafios impostos por estas alterações, nomeadamente saber qual o impacto que o aumento progressivo das taxas aplicadas por libertação de gases poluentes pode ter. Esta visão pode, segundo Porter e Reinhardt, fazer com que empresas do mercado florestal decidam que remover o dióxido de carbono da atmosfera através da plantação de árvores pode ser mais rentável do que as cortar e produzir papel ou móveis.
Por outro lado, há a visão “outside-in” onde, através da modelação das influências causadas pelo aumento do efeito de estufa, é possível encontrar novos modelos de negócio, lacunas a preencher e que poderão representar no futuro oportunidades para as empresas.
O seguinte modelo, embora esteja longe de representar todas as influências presentes na problemática do aquecimento global e suas consequências é um bom ponto de partida para mostrar que o aquecimento global poderá influenciar uma nova idade do gelo, que embora cíclica na vida do nosso planeta, poderá ser antecipada em virtude dos anos de libertação de gases poluentes em que vivemos.
Apesar de nem todos concordarem que a influência humana no aumento dos gases poluentes poderá ser decisiva nas alterações climáticas, o que é facto é que as empresas não podem ignorar o facto de que a poluição produzida tem de ser de alguma forma controlada.
Como facto histórico, saibam que o planeta em que vivemos tem cerca de 4,5 mil milhões de anos e que há cerca de 2,2 mil milhões de anos houve um congelamento maciço do planeta Terra seguido de mil milhões de anos de calor. Depois houve outra idade do gelo ainda maior do que a primeira onde as temperaturas chegaram a descer 45 graus centígrados, tendo os gelos oceânicos atingido 800 metros de espessura nas latitudes mais altas e dezenas de metros mesmo nos trópicos. A terra era uma “Bola de Neve”.
No entanto, de facto, a maior parte da história da terra, até tempos muito recentes, foi pautada por um clima de muito calor e sem gelo permanente em nenhum ponto do globo até há cerca de 40 mil anos onde começou a última época glaciar, sendo que ainda hoje cerca de 14 por cento do nosso planeta se encontra gelado.
Muitos cientistas, governos e empresas concluíram que a estabilização da concentração de CO2 na atmosfera pode efectivamente atrasar os aspectos mais negativos das alterações climáticas. Nesse sentido, este diagrama de influências tenta modelar essas relações, no fundo uma visão “outside-in” como diz Porter e Reinhardt para uma consciência global desse impacto.



por:
Fernanda Romão, João Guerreiro e Paulo Batista

domingo, 21 de Outubro de 2007

"Hierarquias"

Para a resolução deste TPC recorremos ao projecto "Health Care Hospital", que será desenvolvido na cadeira de Gestão de Projectos de DataWarehouse.
O Health Care Hospital enquadra-se no sistema nacional de saúde português e caracteriza-se por ser um hospital central, que serve uma vasta área metropolitana com cerca de 3 milhões de habitantes.
Com este projecto pretende-se criar um sistema de apoio à decisão, no âmbito da gestão da actividade clínica do Health Care Hospital, nomeadamente através da identificação de um conjunto de indicadores de performance nos vários serviços clínicos integrados neste Hospital, designadamente a Consulta externa, o Internamento, o Hospital de Dia, a Urgência, e Actividade Cirúrgica.


A implementação deste sistema, irá auxiliar os diversos níveis de gestão do hospital a maximizar a curto prazo a utilização dos recursos e a prever necessidades futuras.


Os objectivos a atingir encontram-se perfeitamente identificados, e foram esquematizados sumariamente na representação a seguir.






por:

Fernanda Romão, João Guerreiro e Paulo Batista

sexta-feira, 19 de Outubro de 2007

Sistemas de Suporte à Decisão (DSS)

No primeiro capítulo do seu livro Decision Support Systems in the 21st Century, George Marakas é peremptório ao afirmar que o estudo dos Sistemas de Suporte à Decisão (DSS), é na realidade acerca das pessoas, da forma como as pessoas pensam, raciocinam e tomam decisões, o seu comportamento aquando da tomada de decisão, e o estudo da sua reacção face às decisões que tomaram.

Para este autor, os DSS foram concebidos, construídos e utilizados para assistirem na actividade de apoio ao processo de tomada de decisão. Alerta-nos para o facto de os DSS não terem sido desenvolvidos para tomarem decisões por eles próprios, embora existam modelos criados para essa função. O verdadeiro propósito dos DSS é providenciar o auxílio ao Gestor no decorrer do processo de decisão. Por conseguinte, quando se estuda os DSS, estamos a estudar pessoas, decisões e como essas decisões são tomadas.
Toda esta questão, lembra-nos os processos tecnológicos industriais do inicio dos anos 80, quando derivado da evolução nos sistemas autómatos e tecnológicos, algumas multinacionais apostaram em fábricas cujos processos de fabrico estavam completamente automatizados, em que a intervenção humana limitava-se a um painel de controlo. A aposta revelou-se um completo falhanço, de custos enormíssimos, e visto da perspectiva actual, tratou-se de uma aposta um pouco naive, pois os sistemas não são perfeitos, muito menos os sistemas industriais onde coabitam tecnologias cujas fontes de impulsão são distintas (sistemas pneumáticos, eléctricos, hidráulicos) e também porque face às exigências do mercado e optimização dos meios produtivos, existe necessidade de constantemente modificar o processo de fabrico de modo a produzir a mais variada gama de produtos. Como é evidente seria arriscar e pedir demais às máquinas, que todo este ajustamento fosse realizado, sem a intervenção humana.
Também os DSS são sistemas de produção, são geradores de conhecimento, no sentido de informação trabalhada, que auxiliam o Gestor a fazer a melhor opção em tempo útil. E não podem substituir as pessoas no processo de decisão porque não têm a capacidade dos humanos de serem criativos, imaginativos, ou intuitivos.


Características mais comuns dos DSS:

  • Têm subjacentes modelos e dados
  • São aplicados em contextos de decisão semi-estruturados ou desestruturados
  • Direccionados para apoiar os Gestores e não substitui-los
  • Apoiam todas as fases do processo de decisão
  • Estão focalizados para a eficácia da decisão e não para a eficiência
  • Estão sob controlo dos utilizadores do DSS
  • Facilitam a aprendizagem por parte dos decisores
  • São interactivos e de fácil utilização
  • Em regra são desenvolvidos através de um processo interactivo e com possibilidades de evolução
  • Providenciam apoio a todos os níveis de gestão, desde gestores de topo a gestores operacionais
  • Podem suportar a decisão múltipla independente ou interdependente
  • Apoiam a decisão individual, de grupo, ou contextos de tomada de decisão em equipa

Passemos à história dos DSS

Primeiro que tudo temos que referir que os DSS estão em constante evolução, pelo que é impossível alienar da história dos DSS os seus respectivos modelos e suportes tecnológicos, pois muitos deles ainda se encontram em utilização.
Os DSS nasceram há cerca de 40 anos, em meados dos anos 60 do século passado, quando os investigadores iniciaram experiências de utilização de modelos sistemáticos quantitativos computorizados, no apoio ao processo de decisão e planeamento.
O conceito em si de DSS foi criado por volta dos anos 70, e resultou na publicação de 2 artigos, o primeiro dos quais escrito por J. D. Little, intitulava-se Models and Managers: The Concept of a Decision Calculus, que introduzia o modelo assente num conjunto de procedimentos com respostas pré definidas que apoiavam o gestor na tomada de decisão.
O segundo artigo A Framework for Management Information Systems foi escrito por Gorry and Scott Morton, e foi neste artigo que pela primeira vez foi utilizado o termo de Decision Support System. Estes autores conceberam um modelo sustentado numa matriz dimensional, que apresentava em coluna as actividades de gestão e em linha os tipos de decisão.
Ainda nos anos 70, o investigador John Little, encontrava-se a estudar os DSS aplicados ao Marketing, quando criou o modelo de sistema de decisão de planeamento para os Media. Foi também este autor que identificou os critérios de desenho de modelos e sistemas de suporte à tomada de decisão na gestão. Os 4 critérios identificados incluíam: a robustez, facilidade de controlo, simplicidade e complexidade nos detalhes relevantes, sendo que todos esses 4 critérios ainda se aplicam nos modelos actuais de DSS. O DSS desenhado por Little, chamado de Brandaid, tinha como funções apoiar no processo de decisão quanto à promoção dos produtos, sua publicitação e estabelecimento de um preço de venda.
No início dos anos 80, deu-se a explosão em empresas e Universidades das actividades associadas á construção e estudo dos DSS. O resultado foi a proliferação do conceito e das aplicações associadas, que emergiram para além do domínio tradicional de aplicação, a gestão.

A partir dos anos 80 até à actualidade tem-se apostado essencialmente no desenvolvimento de aplicações de DSS, nomeadamente os Knowledge-driven DSS, DSS impulsionados pelo conhecimento decorrente da aplicação de sistemas de Inteligência Artificial, os Document-driven DSS, desenvolvidos tendo como base tecnologias de armazenamento e processamento de documentos para posterior recuperação ou análise. Por último, queremos referir os Model-driven DSS que têm como base de funcionamento aplicações suportadas por modelos de dados. Os DSS impulsionados por dados têm como característica, a utilização de um nº limitado de parâmetros e quantidade de informação, e estão direccionados para dar respostas em áreas como as finanças ou comercial.

O Universo dos DSS não se resume apenas a um sistema com características claramente identificáveis e um propósito comum e singular. A simples definição de um DSS obriga a um considerável número de factores, que incluem o seu propósito, o seu enquadramento contextual, e os objectivos a alcançar com a sua aplicação.
Deparamo-nos com vários métodos de classificação dos DSS no que respeita aos seus componentes, todavia vamos referir a classificação dos componentes do DSS em 5 partes apresentada por Marakas, designadamente:

1.The data management system
Sistema de Gestão de Dados

É nesta componente do DSS que as várias actividades ligadas à recuperação, armazenamento e organização dos dados relevantes para um contexto de decisão particular são geridos.

2.The model management system
Sistema de Gestão do Modelo

Realiza as actividades de recuperação, armazenamento, organização ao nível dos modelos que suportam as capacidades analíticas do DSS. Entre estes componentes estão o modelo de base, o modelo base de gestão do sistema, e o modelo de repositório.

3.The knowledge engine
O motor de conhecimentos

Nesta componente são realizadas as actividades relacionadas com o reconhecimento do problema, e a geração de soluções interinas ou finais. O motor de conhecimento é o cérebro que reúne os modelos e os dados e devolve ao utilizador um cenário capaz de o auxiliar na tomada de decisão.

4. The user interface
O interface do Utilizador

É o veículo através do qual o utilizador tem acesso e poderá manipular todo o sistema.

5. The DSS user
O utilizador do DSS

Trata-se do elemento mais importante dos componentes de DSS, pois todo o sistema foi feito para estar sob controlo e utilização do utilizador.


As categorias e classes de DSS

Existe um variado conjunto de métodos de classificação e categorização dos DSS, métodos baseados no tipo de suporte do DSS; no grau de orientação ou de procedimentos conferidos ao utilizador; orientados para os dados, regras ou modelos; ou focados no individual versus multiplicidade de decisores.

Assim sendo, podem-se enumerar as seguintes categorias e classes de DSS:

  • Data-centric and Model-centric DSSs ( Alter)
    Este modelo caracteriza-se por se apresentar em dois suportes, primeiro o data-centric, que se focaliza no suporte a actividades de recolha e análise de dados, e o model-centric que tem incluídas actividades de simulação, maximização e optimização de cenários, através das quais os outputs do DSS geram respostas ao utilizador.
  • Formal and Ad Hoc Systems (Donovan and Madnick)
    O método de classificação dos DSS destes autores baseou-se nos atributos do contexto de resolução de problemas. O DSS Formal focaliza-se no tipo de decisões que são periódicas ou recorrentes dentro da organização. Este tipo de contexto de problemas requer uma interacção regular com a aplicação, de modo a assegurar uma informação consistente. Exemplos de utilização deste tipo de aplicações encontram-se na indústria petrolífera, ou em mercados sazonais.
    Os DSS ad-hoc são desenhados para responder a contextos de problemas muito restritos, a conjuntos de decisões não recorrentes ou de fácil antecipação. Um cenário típico de utilização deste tipo de DSS seria uma fusão hostil entre empresas. Segundo os autores, torna-se bastante dispendioso a aplicação de um DSS ad-hoc, porém com o desenvolvimento das novas tecnologias, estes sistemas estão a tornar-se menos dispendiosos, com a vantagem de serem bastante eficazes.
  • Direct versus Nondirect DSS ( Silver)
    O método de classificação dos DSS proposto por este autor baseia-se no grau de orientação que o sistema disponibiliza ao utilizador na construção e execução de processos de decisão. O tipo de orientação pode estar ao nível mecânico (mechanical), quando a ajuda aos utilizadores depende de menus, botões ou comandos. Ou então decisional, quando o sistema auxilia o utilizador através de sugestões, ou informação adicional.
  • Procedural and Nonprocedural systems
    Neste método de classificação dos DSS (similar ao de Silver), os mesmos são posicionados em termos de grau de utilização do elemento de procedimento (especificação de orientações) no DSS. Exemplos de DSS’s com um baixo grau de procedimentos, serão sistemas que utilizam a linguagem SQL. As estruturas de comando nonprocedural, são mais de mais fácil compreensão e utilização, todavia esses sistemas ainda necessitam de um conjunto de regras e sintaxes para a sua utilização.
  • Hypertext Systems
    A classificação utilizada neste método assenta nas técnicas que os DSS dispõem para providenciar a administração do conhecimento necessário para a contextualização do problema. Nestes sistemas o apoio à tomada de decisão estabelece-se através de uma monitorização de uma díspar e enorme base de conhecimento proveniente de documentos de base textual. Um exemplo de utilização destes sistemas pode ser encontrado na Web, aquando de uma pesquisa, onde o utilizador vai passando por hiperligações de hiper-texto.
  • Spreedsheet Systems
    Uma outra técnica que os DSS utilizam para disseminar informação é recorrendo a folhas de cálculo, puras ferramentas de BI, simples mas poderosas, o método de representação relacional através da utilização da matriz de colunas e linhas.
  • Individual and Group DSS
    Segundo Marakas, este é o método mais abrangente de classificar os DSS, focalizando-se na capacidade em providenciar o apoio a um utilizador individual, ou a um grupo de utilizadores.

Fontes:
· Power, D.J. A Brief History of Decision Support Systems. DSSResources.COM, World Wide Web, http://DSSResources.COM/history/dsshistory.html, version 4.0, March 10, 2007.
· Marakas, George M., Decision Support Systems in the 21st Century

Artigo Completo: DSS



por:
Fernanda Romão, João Guerreiro e Paulo Batista

Quem inventou as matrizes multidimensionais?

Neste documento pretende-se tentar encontrar as raízes da modelação dimensional e das matrizes multidimensionais que são a base das bases de dados analíticas de hoje defendidas por Inmon e por Kimball.

Desde sempre que vivemos conscientes das três dimensões que nos rodeiam e aprendemos a viver com elas. A nossa experiencia forma o contexto em que analisamos e interpretamos o que observamos e quanto mais universais são as nossas percepções mais difícil é colocá-las em causa. Ninguém duvida que vivemos à custa de um mundo tridimensional, que pode ser representado pelas dimensões “esquerda-direita”, “frente-trás” e “cima-baixo”. Através da combinação destas três dimensões e de uma que aprendemos a considerar bastante mais tarde através do trabalho de Albert Einstein, o tempo, conseguimos definir-nos em relação ao que nos rodeia de forma clara e todos os dias o fazemos. Cada vez que combinamos um encontro, por exemplo, estamos a indicar as nossas 4 posições para nos definirmos em relação aos outros: “A minha casa fica na rua X, no número Y e no 3º andar” define as minhas 3 dimensões espaciais, mas para que o encontro seja eficaz temos de definir ainda a 4ª dimensão tempo: “Encontramo-nos às 10h20m”. Desta forma conseguimos definir através de dados onde estaremos naquele ponto da dimensão temporal.

Mas será que estas são as únicas dimensões que existem, ou estaremos simplesmente a sofrer de um paradigma universal que nos impede de ver para além do óbvio?

Em 1958, Arthur Cayley, um matemático britânico publicou, através de um trabalho intitulado “Memoir on the Theory of Matrices”, a primeira visão abstracta de matriz, compilando alguns trabalhos anteriores e desenvolvendo o conceito das matrizes de n-dimensões, utilizadas mais tarde por Heisenberg para o estudo do espaço-tempo contínuo, a noção de que o espaço e o tempo são inseparáveis.

Em 1919, um outro matemático Polaco pouco conhecido, chamado Theodor Kalusa, da Universidade de Conisberga, teve a coragem de desafiar o óbvio, sugerindo que o universo poderia ter, não três, nem quatro mas mais dimensões. De facto, a mera sugestão de que universo possa ter mais do que três dimensões pode parecer sem sentido, no entanto, se nos abstrairmos temporariamente do paradigma universal podemos tentar posicionar-nos num caso mais simples para explicar o crescimento lógico subjacente às multi-dimensões.

Se imaginarmos que alguns quilómetros de uma mangueira se encontram estendidos e suspensos num vale e que a vemos, a cerca de meio quilómetro de distância, conseguimos perceber facilmente que a mangueira é muito longa, fina como um fio e que está estendida horizontalmente, mas a não ser que tenhamos uma vista muito apurada, não conseguiremos discernir a espessura da mangueira. Poderemos imaginar que, se uma formiga fosse obrigada a viver na mangueira, teria de passar a vida a viver da esquerda para a direita” e para especificarmos a sua posição, teríamos apenas de fornecer um dado, o valor que indica a variável dessa dimensão. O ponto fundamental é que, a meio quilómetro a mangueira nos parece um objecto unidimensional. No entanto, a experiência indica-nos que uma mangueira tem espessura e se utilizarmos um binóculo para olhar mais de perto conseguimos começar a encontrar mais dimensões naquele objecto que julgávamos unidimensional.

Em 1919 Kalusa, e mais tarde em 1926 o sueco Oskar Klein sugeriram que o universo poderia ter dimensões escondidas, que escondiam dados que não estávamos preparados para analisar, a não ser que fizéssemos uma mudança de paradigma que nos permitisse observá-las.

A análise matricial multi-dimensional de dados, permite-nos ver além das 3 dimensões que estamos habituados a modelar facilmente, através dos cruzamentos das nossas operações neuronais, separando as camadas de informação que juntas, são o nosso universo de conhecimento.

Mais tarde, já em 1961, John K. Iliffe sugeriu uma forma de implementar matrizes multidimensionais em computação através do vector Iliffe (http://en.wikipedia.org/wiki/Iliffe_vector), uma estrutura de dados que se serve de apontadores para modelar várias dimensões de uma matriz.

Relativamente à aplicação da modelação dimensional na análise de dados, apesar de ser consensual que Bill Inmon é o pai do conceito de Data Warehouse, já a adopção da modelação dimensional como o standard de facto para a implementação de sistemas de apoio à decisão deve-se em grande parte e também a Ralph Kimball. Através da aplicação do modelo dimensional à análise de negócio, é possível ter uma visão abrangente, holística de todas as dimensões de uma organização, fazendo tal com sugerido por Kalusa e Klein, uma mudança do paradigma, neste caso, do simples processo de negócio para um nível mais abstracto, no qual é possível cruzar dados que, de outra forma, nos pareceriam impossíveis de relacionar.

por:

Fernanda Romão, João Guerreiro e Paulo Batista